İnovasyon bir parmak risk barındırır. 2010 başlarında Toyota Prius’un ürünlerinin geri çağrılması, Apple iPad’in piyasaya sürülmesi ölçüsünde basının ilgisini uyandırdı. Dünya Ekonomik Forumu’nda bir küresel bankanın yönetim kurulu başkanı finansal krizin suçlusu olarak aşırı inovasyonu ilan etti. Bundan sonra odaklanılacak noktanın operasyonel iyileştirmeler olması gerektiğini öne sürdü.

Şirketler ekonomik durgunluktan sıyrılmaya çabalarken, bazı liderler alabildiğine inovasyon çağrısında bulunurken risk faktörünü gözden kaçırıyorlar. Yakınlarda bir üst düzey yönetim toplantısında bir CEO’nun aynı telden çaldığını işittim: Küçük küçük iyileştirmelerle vakit kaybetmeyi bırakın; biz sadece ciddi atılımlar istiyoruz.

Cesur inovasyonlarla gelecekteki büyümeyi ateşlemeye yönelik ilgiyi alkışlarla karşılıyorum; lakin sürekli iyileştirmeleri küçümseyen söylemi veya küçük küçük hamlelerle, büyük atılımları zıt kutuplar gibi sunun söylemi değil. Bu sahte ikilem, değişime ilişkin belirsizliğin ötesinde inovasyonu riskli hale getiriyor.

Bir şirket bir sonraki Kindle, Swiffer veya akıllı telefonu bulacak ölçüde şanslı bile olsa, büyük atılımlar yeni süreçler veya piyasa geliştirme teknikleri gibi büyük inovasyonları mümkün kılacak küçük küçük değişiklikler eşlik etmeden yaşam bulmaz.

Dönüşümsel fikirlerin ortaya çıkması ortak şebekelerin veya dağıtım sistemlerinin yeniden yapılandırılmasını gerektirebilir. Örneğin, yeni, daha düşük maliyetli ürünlerin piyasaya çıkarılması Brezilya’da oyunun değişmesine yol açtı. Procter & Gamble paketlemede, imalatta, müşteri ilişkilerinde ve iletişim yöntemlerinde küçük inovasyonlar geliştirdi. Büyük ilerlemeler de risklerin ve beklenmedik sonuçların izlenmesinde küçük inovasyonlara gereksinme duyabilir.

Şirketler aşırı uçlara sallanan sarkaçlara gereksinim duymazlar; gereksinimleri her çeşit inovasyonu üretecek altyapıdır. Ben inovasyon sistemini piramit gibi düşünmeyi etkin buluyorum.

Tabanda çok sayıda küçük fikir bulunur. Örgütün içinden veya dışından düzenli bir şekilde bu fikirlere müracaat edilir. Sürekli iyileştirmeler ve küçük inovasyonlar hemen uygulanabilir. Daha büyük potansiyeli bulunan fikirler erken aşamalarda az bir zaman veya parayla ayrıntılandırılabilirler. Şirketler bu tabana ağırlık verince, operasyonel mükemmeliyeti garantilerler ve yaratıcılık ve değişim kültürüne katkıda bulunan herkesi güçlendirirler.

Piramidin ortası yeni-fırsat bir kuluçkadır.
Prototipler ve projeler, büyüme umudu içeren girişimler portföyü içerir. Bu inisiyatiflerin kendi kimlikleri ve gelişme ve test etmek için alanları vardır.

Piramidin zirve noktasında ise, gelecek doğrultusunda az sayıda ya tutarsa kabilinden büyük atılım potansiyeli nedeniyle kaynak ve yönetimin dikkatini çekmekte öncelik taşıyan temel teknolojiler, büyümeye aday işler ve temalar yer alır. Üst düzey liderlerin bu ya tutarsa tarzı işler hakkındaki zihin açıklığı, tabanda yaratıcılığı kısıtlamadan farklı fikirlerin önünü açmalarıyla kendini gösterir.

Bir inovasyon piramidi açık, şeffaf ve dinamik olabilir. Fikirler piramitte tasarımla veya kendini örgütleyen takımlarla yukarı, aşağı veya çapraz hareket eder. Örneğin, sanal dünyalar IBM’in inovasyon önceliği haline geldi ve akıllı elektrik ağır bir Cisco stratejisi olarak ham fikirlerin bir iş fırsatı haline dönüşmeden profesyoneller arasında dolaşımıyla gelişti.
Küçük küçük ilerlemeler ve sıçramalı büyük inovasyonlar el ele giderler. Şirketler piramidin tüm bloklarına gereksinim duyarlar.

Kaynak: İnovasyon Renkleri / Ekim 2010