Ikea’nın müşterisiyle kurduğu ilişki, bizim kebapçıların “kendin pişir kendin ye” modeline benzer. Her ikisi de işin bir kısmını müşteriye yaptırır. Yaratıcı bir yaklaşımdır, çünkü hem daha az maliyetlidir hem de yaşadığı deneyimden müşterinin “anlatacak hikâyesi” oluşur.

Bir firmanın ürettiği ürün veya hizmetin müşteriye ulaşması, birbirini sırasıyla takip eden adımlardan oluşur. Meselâ bir lokantada masaya oturmak için garson yer gösterir, yemek sipariş edilir, yemek yenir ve para ödenir. Fast food restoranında bu süreç tersine çalışır: Sipariş verilir, para ödenir, beklenir, garson yoktur, yer bulunur, yemek yenir.

Bildiğimiz lokantayla fast food arasındaki fark, müşteriyle kurulan ilişkide hem rollerin hem de yapılan işlerin sırasının değişmesinden kaynaklanan bir farktır. Süreçte yapılan değişiklikler inovasyon kaynağıdır.

1970’lerde başlayan bu “kendin yap” (DIY) uygulaması, çok büyük bir hızla yayıldı. Birçoğumuz internetten uçak biletimizi satın alıyor, hatta “check-in” yapıyoruz. Seyahat acentelerinin işleri giderek internet ortamına taşınıyor.

Dell Custom LaptopDell, bütün özellikleri müşterinin istediğine göre, sipariş üzerine iki haftada üretilen ve teslim edilen bir bilgisayardır. Müşteri, bilgisayarın teknik özelliklerini belirler; adresini, banka bilgilerini ve sipariş formunu doldurur. Yani normalde bir satış temsilcisinin yapması gereken işi müşterinin kendisi yapar. Müşteri aktif olarak bilgisayarın üretilme sürecine dahil olur. Müşteri hem üreten hem tüketen konumundadır. (Prosumer)

Dell’in müşterisiyle kurduğu ilişki, bir terzinin ölçü üzerine elbise dikmesine benzer. Fakat Dell örneğinde müşteri sayısı bir terzininkiyle kıyaslanmayacak kadar fazladır. (Mass Customization)

Ünlü gelecek bilimci Alvin Toffler, 1980 yılında yayınladığı Üçüncü Dalga isimli kitabında, üretici ile tüketici arasındaki sınırların bulanıklaştığı, yeni bir tüketici tipinin pazarları ve endüstrileri yönlendireceğini söylemişti.

ProsumerToffler’e göre sanayi sonrası dönemde, “kullandığı ürün ve hizmetin üretiminde rol alan” tüketici yaygınlaşacaktı. (prosumer)

Bugün banyo-mutfak satan firmalar, müşterileri isteklerine göre üretim yapıyor. Lüks araba üreticileri de sipariş üzerine üretim yapıyor. Esnek üretim sistemleri sayesinde kişiselleştirme giderek yaygınlaştı.

Adidas internet sitesi aracılığıyla, tüketicilerinin kendi tasarladıkları ayakkabıları üretebiliyor.

Buraya kadar anlattıklarım, müşteriyi sürecin son aşamalarında işin içine sokan örnekler. Bir de fikir ve tasarım aşamasında tüketicinin yaratıcılığından yararlanan uygulamalar var:

Örneğin Procter & Gamble, ürünlerinin geliştirilmesinde bire-bir tüketicilerle birlikte çalışıyor. Levi-Strauss, ünlü Engineered jeans’lerini Milano, Newyork İstanbul ve Paris’teki “cool” gençlerle birlikte geliştiriyor.

Bugünün tüketicisi bir taraftan kendisi için özel olarak üretilmiş ürünler isterken, öte yandan bu ürünlerin üretiminin ve pazarlanmasının her aşamasında da söz sahibi olmak istiyor. Yahoo ve MediaVest’in yaptığı bir çalışmaya göre, kendilerini “Passionistas” olarak tanımlayan bu yeni tip tüketici, daha aktif ve katılımcı bir rol üstlenerek sürdürülebilir bir dünya için şirketleri “denetlemek” istiyor. (Passionista için bilgi referanslarda var.)

Bugün tüketicileri işin içine katarak şirketler, kendi kaynakları dışında çok daha geniş, çeşitliliği olan ve yaratıcı bir inovasyon kaynağına da sahip oluyor. Yaratıcı insanlarla, çözüm arayan şirketleri bir araya getiren “açık inovasyon” (open innovation) plâtformları hem tüketicileri hem de ilgili herkesi yaratıcı sürecin içine dahil ediyor. Hiç bir şirketin tek başına sahip olamayacağı zenginlikte plâtformlar oluşuyor.

Innovation Exchange, ya da Innocentive gibi şirketler, “yaratıcı toplulukları” bir araya getirerek daha lezzetli hazır çorba reçetelerinden üretim mühendisliğine; hem ekolojik hem de ergonomik paketleme yöntemlerinden nano teknolojiye; en yaratıcı iletişim kanalının tespitinden finansal planlamaya kadar uzanan onlarca alanda, yüzlerce probleme yaratıcı çözüm arıyor.

Procter & Gamble, 2000′li yılların başından beri bu yaklaşımla sadece yeni ürün geliştirme sürecini hızlandırmakla kalmayıp, maliyet avantajı sağladığını ve tüketicilerle bağlarını güçlendirirdiğini de söylüyor. P&G, yapılacak inovasyonlarının en az yarısının dışarıdan gelmesini hedefliyor. Bu şekilde bir Fikir Fabrikası değil Çözüm Fabrikası oluşturmayı başarıyor.

Örneğin P&G, tüketicilerin tuvalete atınca tıkanma yaratmadan sifonla yok olabilecek çocuk bezi üretmek istediklerini ancak bunun nasıl yapılacağını hızlı bir şekilde düşünebilecek çok fazla insanın şirket içinde olmadığını söylüyor. Açık inovasyon platformu sayesine ulaştıkları milyonlarca nitelikli insan, P&G’nin kendi bünyesindeki ArGe çalışanları ile birleşince müthiş bir güç oluşturuyor. (İlgili makale referanslarda var.)

Sahip olduğumuz iletişim teknolojileri sayesinde hemen her şirket “açık inovasyon” yöntemini kullanabilir. Bugün tahmin edemeyeceğiniz kadar çok sayıda tüketici, bu süreçlere katılarak yarın müşterisi olacağı ürünlerin yaratılmasında rol alıyor ve bunu bir gurur ve eğlence kaynağı olarak nitelendiriyor.

Tüketiciler, açık yüreklilikle, kitlesel işbirliği çağrısı yapan marka ve şirketlere daha fazla bağlanıyorlar. Yaratılmasında rol oynadıkları markaların gönüllü sözcülüğünü üstleniyorlar.

2003′de Berkley hocalarından Henry Chesbrough‘un ortaya attığı açık inovasyon kavramını, daha sonra Wired Magazine’in editörlerinden Jeff Howe geliştirdi.

Jeff Howe sayesinde “crowdsourcing” kavramına dönüşen açık inovasyon yaklaşımı hepimizin yakından bildiği yeni bir iş modelini doğurdu. (Crowdsourcing terimi, yapılacak işi yaratıcı kalabalıklara yaptırmak anlamına kullanılan bir terim, maalesef Türkçesi yok.)

Demokratik bir biçimde, dileyen herkesin katılabileceği, herkesin yararlanacağı bu yeni ortamlar, dünyanın en büyük şirketlerine bile kafa tutabilecek bir ilişki ağı yaratıyor. (Wikinomy)

Wikipedia, Facebook, Myspace, Youtube, Istockphoto, flickr, Secondlife gibi örneklerini yakından tanıdığımız bu küresel sosyal ağlar statükoları alt üst eden dinamiklere sahip.

İnsanların gönüllü olarak katıldıkları bu sosyal ortamlar giderek etkilerini artırıyor. Bu sosyal ağlara dahil olan her yeni kullanıcı, sisteme değer katıyor.

Azalan verim yerine artan verim kanunlarının işlediği, daha önce insanlığın hiç tecrübe etmemiş olduğu yepyeni bir durum yaratan bu sosyal ağlar, okulda bize öğretilen ekonomi bilgisine meydan okuyor. Ağ ekonomisi Ezberimizi bozuyor.

Paylaştıkça değeri artan, esnek ve demokratik nitelikli bu sosyal ağlar  alışık olmadığımız hızda yeni bir zenginlik üretiyor.

Bu sosyal ağlar üzerinde hayat bulan, çoğu proaktif tüketicilerden gelen binlerce proje ve teklif, geleneksel ürün geliştirme ve pazarlama alışkanlıklarını yerle bir ediyor. Şirketin iç ve dış sınırlarını kaldıran bu anlayış, dünyanın dört bir tarafından binlerce insanı ortak bir projeye dahil ediyor. Sadece hiyerarşi ve gizlilik yok olmuyor, iletişim ve şeffaflıkla beraber fikirlerin sağlıklı gelişmesi de mümkün oluyor. Herkesin katkısıyla değer yaratılıyor.

Bu işbirliği platformları, doğaları gereği sadece düşük maliyetlerle çalışmıyor, sürece katılmaktan heyecan duyan bir kalabalık tarafından yaratılıp, yönetiliyor.

İnovasyon konusunda geleneksel şirket yapılarının bu tür sosyal platformlarla rekabet etmesi mümkün değil.

Tüketicinin üretici olma konusundaki istek ve enerjisi her geçen gün artıyor. Artık sadece marjinal kitleler değil, orta gelir grubundaki tüketiciler de fikir geliştirme sürecine katılmak istiyorlar.

Tüketiciler üretimine katkı sağladıkları ürünleri satın almaktan zevk duyuyorlar. (Ayrıntılı bilgiyi referanslardaki trendwatching.com “CUSTOMER-MADE” maddesinde bulabilirsiniz.)

Bu gelişmeleri iyi anlamalıyız. Şirketimizin zihin yapısını, yönetim biçimini ve süreçlerini bu anlayışa göre yeniden şekillendirmeliyiz.

Henry Mintzberg‘in dediği gibi bu yaratıcı ve enerji dolu gönüllülük ruhunu kurumların içinde yaşatmasını bilmeliyiz.

Temel AKSOY

Kaynak: http://www.temelaksoy.com